LIDERAZGO SILENCIOSO
Tipos de liderazgo
¿Sabes cómo reconocer un liderazgo “silencioso”?
A menudo pensamos que ser líder es sinónimo de tomar acciones que todos vean. Ejecutar planes que todos reconozcan. Brillar de manera clara y precisa mientras se lleva adelante un plan.
Sin embargo, en muchas situaciones el ejercicio del liderazgo suele ser similar a caminar sobre un campo minado, con cautela y con pasos y acciones que el colectivo no reconoce, no advierte.
Julio Sergio Ramírez nos presenta un caso de liderazgo para que podamos identificar claramente cuándo estamos frente a la necesidad de un liderazgo silencioso y cómo accionar en esa situación.
REVISION CASO 1
Rebeca Olson
Rebeca Olson fue nombrada jefe ejecutivo del Hospital San Clemente de Omaha, Nebraska en 2007. La Junta Directiva del Hospital estuvo dividida acerca del nombramiento de Rebeca. Algunos querían un candidato interno, Y otros pensaban que Rebeca, aunque no conociese a fondo el Hospital, tenía energía, intensidad, y formas creativas para la entrega de servicios de salud. Finalmente fue elegida.
Pocos días después de tomar posesión del cargo, el Presidente del directorio le informó a Rebeca acerca de un asunto delicado. Melania, una empleada administrativa con limitaciones físicas, planeaba presentar una queja ante la oficina del trabajo del Estado acusando al Vicepresidente de Operaciones del hospital, Ricardo Millar, de discriminación y acoso sexual. Rebeca había conocido a Millar pocos días antes, había tenido con él una conversación amigable y recordaba su confianza y modesto encanto. Millar llevaba 25 años trabajando en el hospital y había ocupado casi todas las posiciones no médicas de importancia. Millar era de una familia prominente de la ciudad y había sido el candidato interno para el cargo que tenía Rebeca. Hasta el anuncio del nombramiento de Rebeca, la gente en el hospital pensaba que Millar sería nombrado jefe ejecutivo.
Rebeca se sintió muy incómoda con la con la noticia que le dio el Presidente del directorio pues consideró que le deberían haber informado de eso antes de que ella aceptase el cargo. Más aún, el Presidente le había informado a Rebeca que había discutido el asunto con el anterior jefe ejecutivo, quien había preferido no hacer nada al respecto y dejarle el problema a su sucesor. Rebeca también se sintió muy identificada con Melania, aunque no la conocía personalmente hasta ese momento, pues como Melania, Rebeca también tenía limitaciones físicas. Rebeca cojeaba significativamente de la pierna derecha como resultado de un accidente de esquí cuando era adolescente.
Debido a que Rebeca había tenido que enfrentar quejas de acoso sexual en trabajos anteriores entendía muy bien el problema. La reputación del hospital, ya sacudido por problemas financieros, sufriría a raíz del escándalo. Si la comisión estatal concluyese que había ocurrido acoso sexual podría imponer una multa al hospital y la víctima podría poner una fuerte demanda contra el hospital también. El manejo del asunto también marcaría el tono de la relación de Rebeca con el personal, con la Junta y si el asunto se hiciese público, con la comunidad local.
Rebeca inició el proceso de investigación de lo ocurrido. A medida que avanzaba el proceso parecía cada vez más evidente que los cargos eran legítimos y que Millar estaba usando sus influencias para frenar la investigación. El abogado del hospital le entregó a Rebeca un informe en el que quedaban pocas dudas de que Millar debía ser despedido. Sin embargo, Millar parecía muy tranquilo como si nada estuviese pasando, aunque probablemente tenía conocimiento de lo que estaba ocurriendo. Rebeca pensaba que Millar no sólo debería ser despedido, sino arrastrado inmediatamente fuera de su oficina y del hospital. Expulsar a Millar serviría también para evitar que Melania presentase su queja a la comisión estatal, pues ella había prometido no hacerlo si Millar era despedido. Esto además evitaría mucha publicidad negativa para el hospital.
Rebeca, sin embargo, decidió no despedir a Millar ni acusarlo de acoso sexual. Decidió que trataría de lograr que Millar renunciara. Antes de pedirle la renuncia, Rebeca decidió colocar todas las fichas en orden. Tomó el problema principal y lo desagregó en varios componentes, separando pequeños pasos y tareas. Trabajó diligentemente en cada una. Preparó un reporte detallado de la investigación, gestó bastante tiempo con los abogados, tratando que sus acciones cumpliesen con la ley en esos casos y respetasen los derechos de Millar, preparó un paquete de liquidación para Millar que reflejase las obligaciones del hospital a un empleado de 25 años de antigüedad y se reunió por separado con dos miembros de la Junta que probablemente apoyarían su plan y desarrolló con ellos planes para acercarse a los otros miembros de la Junta. Después de negociaciones y contactos privados, se logró que la mayoría de la Junta aprobase la decisión de ofrecerle a Millar un paquete generoso de cesantía si él renunciaba. Todo esto le tomó a Rebeca dos meses.
Rebeca preparó cuidadosamente la reunión en que ella le pediría la renuncia a Millar. La fijó al final de la jornada de trabajo. Le pidió al Presidente de la Junta que estuviese presente. Tan pronto entró Millar a la oficina de Rebeca se dio cuenta que algo grande pasaba y fue en busca de un amigo cercano para que sirviese de testigo de su parte de lo que allí ocurriría.
En palabras cuidadosamente seleccionadas, Rebeca le indicó a Millar que quería su renuncia. Le describió la investigación y los hallazgos. Le habló del paquete de cesantía y le entregó el texto de la carta de renuncia para su forma, explicándole que si la firmaba ese sería su último día de trabajo y su último acto oficial en el hospital. Millar debería abandonar el hospital inmediatamente después de la reunión y sus cosas personales le serían enviadas al día siguiente a su casa. Luego de algunas reacciones emotivas Millar firmó la carta y se retiró con compostura.
Al día siguiente se hizo el anuncio oficial de la renuncia de Millar por razones personales y se agradeció públicamente su contribución al hospital por 25 años.
Reflexión sobre el caso
En el caso de Rebeca Olson, notamos que ella toma tiempo en la resolución de su conflicto. Si bien ella tenía evidencias contra Millar y la ley a su favor, prefiere tomar un camino más cauteloso. No va por el despido.
“La respuesta en el caso de Rebeca es que ella enfocó su situación desde un punto de vista realista y decidió que sería irresponsable atacar el problema de manera directa. Afortunadamente ella no vio el problema como una prueba de su valor. Ella quería proteger al hospital y no quería arriesgar su empleo o su reputación. A pesar de ser el jefe ejecutivo, ella se dio cuenta que no tenía mucho poder. Percibió que estaba caminando por un campo minado y que moverse en zigzag con cautela era la mejor forma de avanzar. Le permitiría resolver el problema de Ricardo Millar en una forma práctica y responsable”.
¿Qué debe tomar en cuenta un liderazgo silencioso?
Los líderes silenciosos ven su mundo desde la posibilidad de varias jugadas. Analizan, preparan, planean, vuelven a analizar. Esta forma de revisión los prepara para no tomar decisiones inmediatas y quizá poco cuidadosas.
El analizar diferentes escenarios les da la posibilidad de no ir por el primero y más visible. Así encuentran variables no conocidas y con ellas nuevos caminos de resolución de conflictos.
Un líder silencioso no busca protagonismo, están detrás de los resultados.
Otra característica del líder silencioso es que compra tiempo y en ello ajusta expectativas y conductas. No rompe reglas, las va ajustando.
Ahora, quizá una frustración del liderazgo silencioso es que no hay un gran aplauso veloz por una gestión, los resultados del líder silencioso se ven en el tiempo y a momentos en solo en el mantenimiento de una situación compleja.
El liderazgo silencioso es astuto, no va de frente. Encuentra caminos laterales para llegar al problema y vislumbrar la solución. No buscar ser heroico.
RESUMEN DE CUALIDADES DEL UN LIDER SILENSIOSO
- Requiere modestia
- No se atribuye triunfos
- Toma decisiones con mayor tiempo de análisis
- Ve su gestión en el largo plazo.
- Ejerce un rol completo de liderazgo
- No tiene claridad en el resultado global, por lo delicado de su gestión, pero va cerrando etapas y pasos.
- Se caracteriza por ejercer pequeñas victorias.
- Son líderes que buscan el bien mayor porque atraviesan situaciones de conflicto cotidiano